Gouvernance Entreprise

 Au fil des générations, l'entreprise familiale (et particulièrement dans sa dimension patrimoine) passe par différents stades de complexité croissante: du fondateur unique maître à bord vers une coopération de la fratrie et ensuite un conglomérat de cousins. Notons que ce n'est pas forcément un chemin linéaire et irréversible; au gré des naissances et des rachats de parts, l'actionnariat peut à nouveau se concentrer dans une ou quelques mains.

L'évolution de l'entreprise (par sa taille et par son importance dans le patrimoine de la famille et dans son bien-être) nécessite la mise en place d'une organisation de plus en plus structurée et formelle, pour lesquelles les qualités requises en leadership et les exigences de formation en gestion changent fortement.

La question de l'ouverture vers l'extérieure à la famille se posera inévitablement, que ce soit pour des besoins en capitaux ou en ressources humaines. Elle nécessite une réponse cohérente de la famille vu les répercussions sur celle-ci comme sur l'avenir de l'entreprise.

Enfin, cette même question concerne l'entrée d'administrateurs externes au sein du Conseil d'Administration. La tenue de Conseils formels ne peut qu'être bénéfique, tout comme sont nombreux les avantages de la présence active d'administrateurs "différents" de par leurs expériences, leurs relations, leurs indépendances et leurs distances face aux émotions et partis pris familiaux.

Autre structure de gouvernance légalement imposée, l'Assemblée Générale se voit souvent réduite (hormis les entreprises de grande taille ou cotée bien sûr) à une simple formalité administrative. Pourtant elle possède ses vertus et son utilité qui sont à bien distinguer des autres organes et outils de gouvernance.